Las ejecutivas y ejecutivos identifican tres áreas clave que necesitan mejorarse para avanzar en sus estrategias de reestructuración: capacidad analítica y de datos, experiencia fiscal y relaciones con proveedores.
Capacidad analítica y de datos
Los datos sobre el rendimiento de la cadena de suministro son esenciales para la evaluación previa al despliegue y la evaluación continua de los esfuerzos de strategic shoring. La mayoría (43%) considera que las capacidades de análisis de datos o data & analytics son las más importantes para impulsar sus estrategias de contratación. Esta cifra asciende a 63% entre el grupo de líderes.
Sin embargo, no basta con recopilar los datos adecuados, sino que también es necesario que los ejecutivos confíen en su calidad y en las técnicas analíticas que los acompañan, a fin de estructurar su cadena de suministro para desplegar su capital y recursos de manera exitosa.
Capacidades clave para lograr las metas de strategic shoring
Los porcentajes muestran el ranking de prioridad de las capacidades que los ejecutivos necesitan mejorar para alcanzar sus objetivos de strategic shoring.
Tanto las decisiones estratégicas como la elección de una nueva ubicación para los componentes de la cadena de suministro requieren de información precisa y confiable. Para construir un repositorio sólido de datos, por ejemplo, las compañías deben realizar auditorías regulares que ayuden a mejorar la integridad de la información y mantener una visión clara de las distintas fuentes de datos, las cuales pueden incluir información externa de fábricas o socios logísticos, así como datos internos.
“Con la gran cantidad de datos disponibles, es crucial identificar qué información realmente mejora la toma de decisiones y luego centrarse en utilizar el menor número de datos. Aunque es tentador recopilar tantos como sea posible, un volumen excesivo de información puede producir errores, como introducir datos erróneos, aumentar la complejidad y generar costos innecesarios en sistemas y recursos”, expresa Chris Callieri, Director de Cadena de Suministro de Victoria’s Secret.
Hacia una mentalidad que priorice los impuestos
Muchas empresas reconocen que una mentalidad que priorice los impuestos es crucial para una gestión eficaz de la cadena de suministro. Al respecto, 53% de las ejecutivas y ejecutivos encuestados consideran que los reguladores y autoridades fiscales influyen significativamente en sus decisiones de strategic shoring, factor únicamente superado por los accionistas con 56%.
Doug Zuvich, Socio de Impuestos de KPMG EE.UU., Socio Líder Regional para América Latina de Impuestos y Legal*, KPMG Américas, señala que: “La certificación de origen es otro obstáculo común para las organizaciones”. Muchas veces, los ejecutivos pueden asumir que un producto califica como “de origen mexicano”, pero las reglas no siempre son fáciles. “Si el gobierno de EE.UU. dictamina que un producto no cumple los requisitos, las sanciones pueden ser significativas y las empresas podrían tener
que retroceder hasta cinco años para pagar impuestos y aranceles por esos bienes”, concluye.
“Los impuestos están cada vez más digitalizados e incluyen requisitos de información en tiempo real, así como facturación electrónica. Por ello, es esencial contar con una planificación fiscal interfuncional que abarque aranceles, ingresos e impuestos al valor agregado (IVA), o bien, impuestos sobre las ventas, entre otros”, añade Niren Saldanha, Socio de Impuestos de KPMG EE.UU., Líder Adjunto de Impuestos y Legal* para América Latina, KPMG Américas.
“No debería ser una idea de última hora tener un ‘pensamiento conectado’ en torno a los impuestos, ya que los beneficios podrían incluir tanto el ahorro como la eficiencia del flujo de caja. Involucrar a los responsables fiscales en las decisiones puede facilitar la clasificación de productos y servicios, así como garantizar la captación de los incentivos correspondientes. Los beneficios administrativos incluyen mejoras en materia de comercio, impuestos indirectos y PT”, dice Saldanha.
Para minimizar los costos y maximizar la eficiencia, las organizaciones deben dejar que la disponibilidad de los tratados de libre comercio y otros programas guíen la elección de los lugares donde migrarán sus operaciones. En otras palabras, al considerar un país deben identificar qué acuerdos tiene este con otros países. “México tiene acuerdos de libre comercio con toda América del Norte y con países de América del Sur y Europa, lo que puede ofrecer importantes ventajas en cuanto a costos y tiempos de comercialización en algunos casos. Las compañías tienen que analizar todas estas variables considerando producto, país y programa”, afirma Zuvich.
Relaciones entre proveedores y socios que se reactivan
La gestión de relaciones de subcontratación es un asunto delicado y, en un entorno comercial en evolución, las competencias necesarias están cambiando.
En este sentido, la pandemia de COVID-19 reveló las debilidades de las relaciones transaccionales conproveedores, las cuales daban lugar a que los competidores recibieran un trato preferente. Por ello, la capacidad paragestionar adecuadamente las relaciones con proveedores se ha perfilado como uno de los cuatro criterios principales para el éxito del strategic shoring. Al respecto, las ejecutivas y ejecutivos con las cadenas de suministro de mayor rendimiento son los que más importancia conceden a la mejora de las alianzas, considerándolas una de las dos principales áreas de interés que deben abordar para alcanzar sus metas.
De acuerdo con Rosen, de Ollin Plastics, cuyo equipo directivo reside en México, una pieza crucial del engranaje es contar con los conocimientos locales o regionales adecuados: “Habiendo hecho negocios en Asia, Europa y América Latina a lo largo de los años, puedo asegurar que contar con un liderazgo realmente fuerte y local que entienda la cultura y a las personas es un elemento crítico para lograr el éxito”.
Otro factor clave es la evolución del papel de los proveedores y socios. A medida que las compañías buscan mayor control, están optando por una cadena más integral, basada en activos y recuperando secciones como los centros de distribución y el transporte de mercancías. “En este entorno es fundamental que las empresas sean más deliberadas sobre qué operaciones se gestionan internamente y cuáles se externalizan”, afirma Higgins.
“No se pueden gestionar las relaciones con los socios si no se estructura adecuadamente un modelo de beneficios compartidos. Se requiere de una visión más profunda de la capacidad, las posibilidades y los costos, basada en data & analytics”, puntualiza.
¿Qué áreas clave deben mejorarse para optimizar los planes de strategic shoring en las empresas?