Acontecimientos disruptivos como la pandemia de COVID-19, la sequía del canal de Panamá y el incidente en el canal de Suez han demostrado que las largas cadenas de suministro globales, construidas en las últimas décadas, son extremadamente vulnerables, ya que estas interrupciones no solo afectan a los clientes, sino que también pueden obligar a las organizaciones a transformar sus modelos de negocio de manera significativa.
Consulte la publicación Hacia un strategic shoring efectivo
En otras palabras, al reubicar sus cadenas, las compañías buscan acortar los plazos de entrega, eludir las medidas proteccionistas, evitar aranceles punitivos y lograr un mayor control sobre sus operaciones.
Al respecto, el término nearshoring ha ganado popularidad para describir esta tendencia de relocalización de las cadenas de suministro; sin embargo, en Estados Unidos (EE.UU.) se ha limitado a referirse exclusivamente a la transferencia de operaciones de Asia a México, por lo que proponemos un nuevo término que ofrece una visión más holística: strategic shoring.
Definimos el strategic shoring como el cambio en la huella geográfica de una cadena de suministro global, producto del traslado de ciertos eslabones de la producción hacia determinadas ubicaciones en las Américas, tales como México, Centroamérica, América del Sur, Canadá e incluso EE.UU., a fin de acercar los productos y servicios a los clientes estadounidenses y brindar un mejor servicio.
El estudio de KPMG, El beneficio de la proximidad,[1] no solo respalda la tendencia del strategic shoring, sino que también revela el creciente valor de la proximidad, la cual permite a las empresas mejorar su capacidad de resiliencia, reforzar sus cadenas y obtener una ventaja competitiva frente a la volatilidad del mercado.
Sin embargo, esta tendencia no está libre de amenazas. Existen al menos seis riesgos que las organizaciones deben considerar:
- Errar en el costo de servicio
Este no es solo un análisis del margen bruto; las compañías deben determinar el costo real de estructurar su cadena de suministro, así como comprender la sensibilidad de los factores clave de costos. - No incluir los impuestos en el panorama general
Las empresas, en particular las del sector manufacturero avanzado, deben tener en cuenta las consideraciones fiscales desde el principio. Los ahorros potenciales (y las sanciones) son significativos. - Considerar al talento demasiado tarde
La disponibilidad de personal debe ser uno de los primeros criterios de calificación en las decisiones de selección del sitio. Preguntarse si la región tiene disponible talento capaz de producir los productos es fundamental. - Falta de diversificación de la oferta
Muchas organizaciones dependen excesivamente de un solo país para su abastecimiento. En vista del cambiante estatus de China como socio comercial, las compañías pueden considerar a México como centro de suministro. - Excluir a los proveedores de las discusiones estratégicas
Las empresas deben incluir una evaluación del estado de cada componente de sus cadenas de suministro en cada caso de negocio. Determinar quiénes son los proveedores estratégicos y qué impacto puede tener cualquier cambio que sufran es sumamente importante. - Imitar a la competencia
Adoptar rápidamente las mismas estrategias que otras organizaciones tiene poco valor. Para tener éxito, las compañías requieren de una estrategia personalizada que se ajuste a su negocio y sus clientes.
¿Cómo impactará el enfoque del strategic shoring en la competitividad de las empresas en su país?
