En años recientes, el concepto de nearshoring se ha hecho tendencia al hablar del proceso de reubicación de todos o parte de los eslabones de una cadena de valor, el cual las empresas han estado llevando a cabo desde hace un par de años para incrementar la resiliencia de sus operaciones. En este sentido, han ido apareciendo otros términos como strategic shoring, que intentan abarcar una visión más holística para describir las modificaciones que sufre la huella geográfica de una cadena de valor que reubica los centros de proveeduría en México, Centroamérica, Sudamérica, Canadá e incluso Estados Unidos.
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En el estudio de KPMG, El beneficio de la proximidad, las ejecutivas y ejecutivos encuestados, cuyas responsabilidades incluyen el haber iniciado o estar en vías de modificar las cadenas de valor de sus compañías, identifican tres áreas clave que necesitan mejorarse para avanzar en sus estrategias de strategic shoring: capacidad analítica y de datos, experiencia fiscal, y relaciones con proveedores.
1. Capacidad analítica y de datos
Los datos sobre el rendimiento de la cadena de suministro son esenciales para la evaluación previa al despliegue y la evaluación continua de los esfuerzos de strategic shoring. Cuatro de cada diez organizaciones (40%) consideran que las capacidades de análisis de datos o data & analytics son las más importantes para impulsar sus estrategias de contratación. Esta cifra asciende a 63% entre el grupo de empresas líderes dentro de la muestra (aquellas que tienen un rendimiento más alto que el promedio).
Sin embargo, no basta con recopilar los datos adecuados. Quienes toman las decisiones necesitan confiar en la calidad de esos datos, así como en las técnicas analíticas que los acompañan, a fin de estructurar su cadena y desplegar su capital y recursos de manera exitosa.
Para construir un repositorio sólido de datos, las compañías deben realizar auditorías regulares que ayuden a mejorar la integridad de la información y mantener una visión clara de las distintas fuentes de datos, las cuales pueden incluir información externa de fábricas o socios logísticos, así como datos internos.
2. Experiencia fiscal
Muchas empresas reconocen que una mentalidad que priorice los impuestos es crucial para una gestión eficaz de la cadena de suministro. Al respecto, 53% considera que los reguladores y autoridades fiscales influyen significativamente en sus decisiones de strategic shoring, factor únicamente superado por los accionistas (56%).
A pesar de ello, muchos reconocen sus deficiencias en este ámbito. La experiencia fiscal se sitúa como la segunda área más importante a mejorar, después de data & analytics. Esto, aunado a la constatación de que los requisitos fiscales representan uno de los cinco principales retos de esta tendencia, lo que indica que continuamente las compañías se encuentran con dificultades para abrirse paso en el panorama fiscal.
En otras palabras, las empresas tienen que hacer frente a una gran complejidad de temas, desde los acuerdos de libre comercio hasta los aranceles y otros acuerdos comerciales, o navegar por la evolución de los requisitos de cumplimiento.
Adicionalmente, existen importantes variables arancelarias y fiscales en todo el continente, y, dadas las importantes revisiones que pueden producirse con cada nueva administración en EE.UU., las empresas que se planteen el strategic shoring deben realizar una evaluación sistemática del ecosistema de cada eslabón de suministro, asegurándose de que están protegidas frente a posibles responsabilidades fiscales y de que no están perdiéndose de incentivos o ventajas fiscales disponibles.
Para minimizar los costos y maximizar la eficiencia, las organizaciones deben dejar que la disponibilidad de los tratados de libre comercio y otros programas guíe la elección de los lugares donde migrarán sus operaciones. En otras palabras, al considerar un país deben identificar qué acuerdos tiene este con otras naciones.
3. Relaciones con proveedores
La gestión de relaciones de subcontratación es un asunto delicado y, en un entorno comercial en evolución, las competencias necesarias están cambiando.
En este sentido, la pandemia de COVID-19 reveló las debilidades de las relaciones transaccionales con proveedores, las cuales daban lugar a que los competidores recibieran un trato preferente. Por ello, la capacidad para gestionar adecuadamente las relaciones con proveedores se ha perfilado como uno de los cuatro criterios principales para el éxito del strategic shoring. Al respecto, las ejecutivas y ejecutivos con las cadenas de suministro de mayor rendimiento son quienes más importancia conceden a la mejora de las alianzas, considerándolas una de las dos principales áreas de interés que deben abordar para alcanzar sus metas.
Otro factor clave es la evolución del papel de los proveedores y socios. A medida que las compañías buscan mayor control, están optando por una cadena más integral, basada en activos y recuperando secciones como los centros de distribución y el transporte de mercancías.
Por lo tanto, el poder del análisis de datos permite obtener una imagen precisa de la oferta, la demanda y las variables que crean riesgo.
