En una coyuntura como la actual, los tomadores de decisiones necesitan anticipar el impacto de las tendencias presentes y futuras en los mercados donde operan, así como reconocer las acciones que promueven la generación de ahorros anuales que resultan de los procesos de transformación operativos.
Consulte la publicación Tres maneras de hacer que un M&A sea más gratificante que arriesgado
El estudio KPMG 2022 CEO Outlook muestra que seis de cada diez directores generales (CEO) en México consideran que la recesión económica iniciada en 2022 se puede prolongar durante el presente año. De igual forma, la mayoría de los participantes afirmaron que prevén tomar medidas precautorias como el cese de actividades no prioritarias, la suspensión de contrataciones e incluso reducciones en las plantillas actuales.
Por otro lado, en ciclos económicos bajistas anteriores, se observa que las compañías con mejor desempeño durante la recesión lograron mantener sus márgenes operativos y alcanzaron un crecimiento absoluto sobre el promedio del mercado, fruto de un rediseño de sus metas estratégicas. La clave en estas organizaciones fue la promoción de una cultura altamente receptiva hacia la creación de valor basada en cinco ejes rectores:
1. Interpretar las tendencias del mercado y adaptar la estrategia adecuada de crecimiento
Es necesario preguntarse ¿qué es lo que motiva la búsqueda de crecimiento?, ¿existe una presión de los accionistas para elevar la cotización del título?, ¿hay una creciente amenaza de la competencia por la puja de cuota de mercado?, entre otros puntos. Las respuestas a estas preguntas ayudan a inventariar con mayor exactitud aquellas tendencias que afectan el entorno competitivo y determinan las bases iniciales sobre las cuales se construye la iniciativa de generación de valor.
2. Cuantificar las oportunidades
Posteriormente, es importante cuantificar las oportunidades de generación de valor inicialmente identificadas, así como examinar la información a nivel transaccional que se pueda extraer por cada posibilidad endógena a la compañía, y emparejarla con datos externos, provenientes de fuentes de mercado fiables. El propósito de esta etapa consiste en construir un mapa inteligente de conocimientos que sustenten la asignación de un valor objetivo a capturar para cada una de las oportunidades detectadas.
3. Priorizar las alternativas
Una vez desarrollado el inventario de oportunidades, la organización debe meditar, con base en la capacidad real de ejecución que ostenta, sobre qué alternativas de creación de valor enfrentar, con qué recursos y en qué plazos. Es de suma importancia encontrar un adecuado equilibrio entre la consecución de objetivos a corto, mediano y largo plazo, aspirando a que la obtención de los primeros ayude a financiar aquellos cuya expectativa de realización se prolongue en un marco temporal más dilatado.
4. Acelerar la ejecución
Cumplidas las etapas previas, más enfocadas hacia el diseño y estrategia de la iniciativa, llega la hora de fomentar un ejercicio ágil y urgente de implementación, el cual es cada día más desafiante debido a la cambiante coyuntura actual.
Ahora bien, para asegurar el éxito en el cambio, se debe constituir un gobierno de proyecto que vele y promueva los intereses de la iniciativa y que tenga responsabilidad final sobre el resultado de esta. Adicionalmente, el órgano ejecutivo del proyecto, llamado comúnmente como oficina de transformación, debe estar conformado por perfiles de la compañía que comprueben las competencias y capacidades necesarias para dirigir e impulsar el cambio.
5. Medición, corrección e iteración
Finalmente, es importante que las organizaciones no consideren estos procesos como aislados e irrepetibles, sino al contrario, una vez emprendida la transformación y logrado el difícil objetivo de generar valor, se exhorta a desarrollar una cultura permanente de mejora y cambio, mediante la pervivencia de la oficina de transformación.
¿Qué estrategias ha implementado en su empresa para generar valor en el entorno actual?
