De acuerdo con el estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2025, la gestión de talento sigue evolucionando: las empresas consideran que aspectos como permear una cultura enfocada en un propósito alineado a la estrategia (96%), desarrollar las habilidades necesarias para implementar la transformación digital (88%) y brindar las herramientas necesarias para adaptarse a la disrupción constante, tales como recursos tecnológicos, plataformas digitales, entre otros (87%) son prioritarios o altamente prioritarios en su estrategia de gestión de talento.
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¿Cómo se benefician las organizaciones de contar con una cultura alineada con la estrategia? En primera instancia, pueden fidelizar al cliente otorgándole al talento un sentimiento de pertenencia que derive en un mayor volumen de ventas, así como en la posibilidad de construir una buena reputación empresarial; además, cuando se trata de hacer sentir al personal identificado con la misión, visión y valores del negocio, una cultura organizacional adecuada otorga ventajas competitivas que potencian la posición de la compañía en el mercado.
Anteriormente, ofrecer al capital humano remuneraciones monetarias competitivas se consideraba el único elemento capaz de atraerle y retenerle, tendencia que en los últimos años se ha transformado para dar cabida a aspectos no económicos que hoy se consideran indispensables, tales como el sentido de logro y propósito.
De hecho, mejorar la propuesta de valor para el talento se ha convertido en una de las estrategias fundamentales en las cuales hay que trabajar, preguntando a los colaboradores qué les resulta importante y qué necesitan para alcanzar ese sentimiento de satisfacción. La comunicación constante y la cercanía con las personas que hacen posible mantener la operación es crucial.
En relación con lo anterior, los resultados de la encuesta reflejan que 36% de las organizaciones afirman que no tienen planes para expandir o reducir su plantilla; no obstante, 21% sí planea expandirla en algunas áreas y reducirla en otras. Las áreas en las que se plantean el reclutamiento son Operaciones (64%), Ventas (51%), Atención al Cliente (37%) e Infraestructura Tecnológica (34%).
Por otra parte, la reducción se concentra en áreas como Administración (69%), Operaciones (40%) y Producción (17%). Esto parece reflejar que la automatización de procesos es una tendencia en áreas administrativas o de trabajos repetitivos para enfocar a la plantilla en actividades que generen valor en términos de ventas.
Por supuesto, para atraer y retener al talento, es necesario incluir diferenciadores en la oferta de valor. Al respecto, las compañías destacan elementos como ofertas económicas competitivas y entrenamiento y capacitación (53% en ambos casos), flexibilidad de horarios (38%) y planes de carrera atractivos (32%).[1]
En primer lugar, los resultados relacionados con la expansión o reducción de la plantilla atienden a la urgencia por incorporar herramientas tecnológicas en la operación, minimizando así la necesidad de contar con personal en áreas administrativas para contratar personas enfocadas en el desarrollo de planes innovadores y herramientas que puedan apoyar las ventas.
No obstante, en segunda instancia, observamos que el entrenamiento y la capacitación constantes se convierten en parte fundamental de los planes de carrera atractivos, así como ofrecer salarios competitivos y flexibilidad de horarios. La razón de esto es que se tiene la intención de que tecnologías como la inteligencia artificial (IA) complementen al talento humano para potenciar sus capacidades.
En un análisis más profundo, encontramos que en muchas ocasiones las empresas determinan paquetes de compensación genéricos, incluyendo algunos diferenciadores que no necesariamente atienden a lo que requiere el talento en sus diferentes segmentos. Por ejemplo, durante la pandemia algunas organizaciones optaron por implementar clases de meditación o programas de salud física y emocional, pues consideraron que una situación como la que se estaba viviendo lo ameritaba; sin embargo, lo que el capital humano solicitaba era recuperar tiempo con sus familias o para realizar actividades de índole personal.
¿De qué manera hubieran podido las compañías atender a las necesidades reales de su talento? Lo más efectivo es preguntarles a las personas qué consideran importante y, con base en ello, determinar planes de compensación personalizados o a la medida. Esto puede parecer complejo y actualmente solo aquellas empresas que son referente en temas de gestión de talento (pathfinders) lo llevan a cabo, aun si esto implica que se deban hacer ajustes en la oferta cuando se descubre que algo no está funcionando.
Lo anterior, trasladado a 2025, implica que se revisen los planes de compensación en lo individual para ofrecer propuestas atractivas tanto a candidatos como a colaboradores que ya forman parte del negocio, lo cual impactará de manera positiva en la contratación y retención de personal. Al respecto, es fundamental tomar en cuenta que el capital humano más joven privilegia fuertemente la cultura de alto desempeño basada en resultados y no en horarios, e incluso ha demostrado ser más productivo cuando se le permite decidir dónde y cuándo desempeña sus labores.
En este sentido, es importante destacar que solo 19% de las organizaciones encuestadas consideran opciones de teletrabajo. En este sentido, el estudio KPMG CEO Outlook 2024 destaca que la diferencia generacional en los espacios de trabajo es el aspecto que genera debate sobre el regreso a las actividades presenciales, ya que 87% de los directivos que lo apoyan tienen entre 60 y 69 años, 83% está en un rango de edad de entre 50 y 59 años, y 75% entre 50 y 49 años.[2]
[1] Perspectivas de la Alta Dirección en México 2025. Incentivar la transformación para superar los desafíos, KPMG México, 2025.
[2] KPMG CEO Outlook 2024. Top CEOs see through global turbulence by betting big on AI, KPMG International, 2024.
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