El acceso al talento y sus habilidades es una de las principales razones para que las empresas consideren la relocalización de operaciones en destinos cercanos a uno de los mercados más importantes a nivel mundial, es decir, los Estados Unidos de América, de acuerdo con el estudio de KPMG, El beneficio de la proximidad,[1].
Consulte la publicación El beneficio de la proximidad - Reestructuración estratégica de las cadenas de suministro en las Américas
Para México, lo anterior representa una enorme oportunidad, pero también una presión adicional: la competencia por el capital humano. ¿De qué manera pueden prepararse las organizaciones y el personal para enfrentar este fenómeno?
Las empresas buscan la cercanía a su principal cliente para minimizar los riesgos asociados a interrupciones en las cadenas de suministro y reducir los plazos de entrega; sin embargo, la tendencia no consiste únicamente en reubicar los centros de manufactura y distribución, sino también en automatizar y optimizar los procesos con ayuda de la inteligencia artificial (IA). Por ello es clave entender el tipo de talento y habilidades que serán altamente demandadas en este contexto al menos desde dos perspectivas:
Dado que la fuga de capital humano será inevitable, formar semilleros de habilidades que permitan preparar a la generación que podría reemplazar a quienes decidan aceptar otra oferta será fundamental. Asimismo, se deben desplegar estrategias de retención personalizadas, no genéricas.
Evaluar su potencial y su nivel de dominio de las competencias requeridas en el futuro ayudará a identificar potenciales candidatos para ocupar posiciones indispensables para la empresa, o incluso, candidatos a posiciones que se están buscando activamente en el mercado, por ejemplo, aquellas relacionadas con la implementación de nuevas tecnologías.
Al respecto, la encuesta de KPMG, Gen AI Survey – 2024,[2] aplicada a integrantes de la Alta Dirección (nivel C) de organizaciones con ingresos anuales superiores a los mil millones de dólares, identifica que solo el 16 % considera que su talento está altamente capacitado para utilizar inteligencia artificial generativa (IAGen), mientras que la mayoría (69%) se encuentra ofreciendo entrenamientos para adoptarla y 61% está contratando nuevos perfiles para respaldar estas iniciativas.
De igual forma, comparten que las principales motivaciones para el despliegue de IAGen en sus compañías son incrementar sus ingresos y productividad, fomentando así el aprovechamiento de los datos en la toma de decisiones (71%), forjar su posicionamiento competitivo (52%) y abrir nuevas oportunidades de ingresos (47%).
Estas estadísticas son una clara señal del rumbo hacia dónde se dirigen las empresas que decidan establecer operaciones en nuestro país, las cuales marcarán una tendencia que presionará al mercado local para mantener su relevancia y competitividad. En cualquier caso, se deben considerar las siguientes acciones básicas:
Definición de posibles posiciones a las que el personal podría acceder, una vez que sean automatizadas sus actividades actuales
Es fundamental que los Human Resources Business Partners (HRBPs) detonen una planeación oportuna en conjunto con la capa de liderazgo, a fin de generar una estrategia de forma temprana y no reactiva. Dicha planeación debe, como mínimo, definir y acordar los siguientes aspectos:
Adicionalmente, comprender las motivaciones del capital humano para aceptar otra oferta laboral puede ayudar a las organizaciones a identificar deficiencias en la operación que no necesariamente están relacionadas con la compensación económica o los planes de carrera. Por ello, resultará valioso sondear si existen puntos de dolor identificados por este grupo de talento crítico, que estén asociados a otros elementos que pudieran incidir en considerar otra alternativa de empleo.
Los datos obtenidos de este ejercicio permitirán a los líderes funcionales y a los HRBPs considerar los hallazgos para profundizar en aquello que debe cambiar y que podría convertirse en un diferenciador que mejore la atracción y retención de talento.
En suma, la capa de liderazgo de Recursos Humanos se encuentra ante una oportunidad invaluable para repensar sus estrategias de gestión de talento, desde una perspectiva colaborativa con otras áreas de la empresa y, sobre todo, con un enfoque de apoyo al capital humano, así como de prevención de riesgos en la continuidad operativa.
Sin duda, la convergencia de la relocalización de operaciones y la adopción de tecnologías emergentes será una etapa clave que impulsará a las compañías a obtener ventajas competitivas sin precedentes.
¿Está su organización preparada para capitalizar los beneficios que las nuevas tendencias ofrecen y aprovechar estas oportunidades?
[1] Gen AI Survey – 2024. Key insights, KPMG International, 2024.
[2] El beneficio de la proximidad. Reestructuración estratégica de las cadenas de suministro en las Américas, KPMG México, 2024.
Opine: ¿Qué estrategias ha implementado en su empresa para generar valor en el entorno actual?